09mar2022

Mais vous, que faites-vous ?

Conseil en hôtellerie

Je vais être honnête : c'est une question que je trouve difficile.

 

Peut-être parce qu'expliquer en quelques secondes et sans ennuyer un interlocuteur ce qui se passe dans les coulisses d'un hôtel est vraiment une tâche complexe. Ou peut-être parce qu'après tant d'années, je suis toujours convaincu que je n'en suis qu'au début et que je ne me connais donc pas vraiment.

C'est ainsi qu'en soutenant le regard de quelqu'un (généralement ma femme) qui me reproche de ne pas vouloir parler de mon travail, j'essaie maladroitement de décrire mon métier comme celui de consultant pour les hôtels. Malheureusement - et à juste titre - la réponse est presque toujours insuffisante et la question suivante est "que voulez-vous dire" ?

 

Le malaise s'installe alors.

 

Comment puis-je résumer en quelques mots les concepts d'analyse, de demande, de gestion des revenus, de marketing numérique et de réputation de la marque ?

Je n'en suis pas capable.

Aussi parce que chez beaucoup de gens, légitimement, se matérialise l'image de quelque chose de futile, sans consistance.

Quand on y pense, c'est vrai : aucune structure hôtelière n'a besoin d'un consultant.

Il existe des hôtels très bien gérés qui ont toujours fonctionné sans aucune aide extérieure : les finances sont bénéficiaires et il n'y a aucun besoin de changement.

Que peut apporter un consultant à ce type d'entreprise ? Certes, il pourra peut-être optimiser les recettes. Ou encore améliorer la réputation de la marque en sensibilisant le personnel. Mais il se pourrait aussi qu'en poursuivant son objectif, de bonne ou de mauvaise foi, un consultant déstabilise un équilibre précaire aux conséquences catastrophiques. De bonne foi parce que, par exemple, après un cours de Revenue Management avec diplôme final, peut-être corroboré par l'aide apportée à un cousin pour ouvrir un Bed & Breakfast à succès, quelqu'un se sent prêt à se proposer comme consultant auprès d'un hôtel.

Ou même de mauvaise foi, car certains résultats apparemment passionnants peuvent alors être le début d'un problème long et difficile à résoudre.

Oui, mais au fond, que faire ?

Je vais essayer de répondre.

Un hôtel est une machine d'une complexité impressionnante : il y a, en effet, toute la partie relative aux services : La réception, le nettoyage, la nourriture et les boissons, la maintenance et - évidemment - la gestion (juste les principaux).

Mais, caché de la plupart des gens, il y a aussi tout ce qui est lié à la phase de réservation, précédant temporellement votre arrivée à l'hôtel.

Ce dernier concept comprend les activités de vente proprement dites, telles que la tarification (à quel prix et dans quelles conditions vendre), la distribution (par quels canaux vendre) et le marketing (comment vendre).

La merveille absolue est que tout est inévitablement lié et, si je peux être honnête, quotidiennement exposé aux paradoxes de la loi de Murphy. 

Par exemple, le prix de vente, en plus de la demande, est influencé par la qualité des services et la réputation de l'hôtel, qui est à son tour conditionnée par le prix payé. 

Des attentes plus ou moins élevées, en somme.

Et c'est là que d'autres disciplines entrent en jeu. Comment analyser la demande pour une destination ? Quel rôle jouent mes concurrents ? À quel rythme la demande a-t-elle le plus de chances d'être satisfaite ? Quelle est la logique derrière le prix que nous voyons publié sur un portail célèbre ?

En théorie, ce prix devrait toujours être le produit final de l'analyse, qu'elle soit bonne ou mauvaise.

Ici, c'est l'une de nos principales activités quotidiennes : nous analysons des données et assumons la responsabilité de certaines décisions stratégiques.

L'économie, la politique, la société, la santé, la météo, les transports, les événements, la capacité et la propension à dépenser ne sont que quelques-uns des éléments qui contribuent à déterminer la demande et le prix de vente.

Mais l'histoire ne s'arrête pas là : ces données doivent être, dans une certaine mesure, contextualisées. Car ce que nous avons vu ci-dessus est - somme toute - la théorie, la phase d'étude. Mais maintenant, en zoomant, nous devons observer notre Hôtel en interaction avec le monde extérieur, dans notre destination et avec nos concurrents de référence : nous savons que les enseignements de la théorie doivent être mis en pratique, c'est-à-dire, dans notre cas, en action dans un système très complexe.

Et c'est là que les premiers problèmes peuvent survenir : à chaque changement de stratégie de vente, toutes les variables mentionnées ci-dessus se mélangent.

Le problème est de comprendre, si possible en peu de temps, si ce changement va conduire à des résultats positifs ou non.

D'autre part, les dégâts d'un mauvais choix seront immédiatement appréciables : comme le répète habituellement le directeur d'un hôtel que nous suivons depuis des années et que je respecte beaucoup, l'hôtel vend des biens hautement périssables. En gros, ce qui reste invendu à une certaine heure de l'après-midi sera irrémédiablement perdu. Nous ne pouvons pas le stocker.

Imaginez que toutes les données, les variables qui s'y rapportent et les stratégies que nous avons maintenant identifiées doivent être partagées (au sens large du verbe) avec le propriétaire qui nous fait confiance et avec le personnel qui trouvera que des intrus comme nous traînent dans la maison.

Mais, heureusement, le travail de consultant ne se résume pas à des chiffres : la partie que je préfère est celle qui nous voit interagir avec de vraies personnes et leurs attentes légitimes. Pourrons-nous éviter de rompre le délicat équilibre qui régit les relations humaines et professionnelles au sein d'une équipe qui joue le même jeu depuis des années ? Sera-t-il possible de gagner la confiance nécessaire pour opérer des changements parfois décisifs ?

Ayant une expérience opérationnelle dans les structures, j'ai appris qu'un des aspects les plus critiques et les plus difficiles à "gouverner" est celui qui concerne les relations avec le personnel, quelle que soit sa nature ou sa qualification. Un bon manager est avant tout celui qui parvient à harmoniser son équipe. Charisme, humanité, expérience, humilité et respect sont quelques-unes des qualités nécessaires pour y parvenir. Nous pouvons avoir la plus belle vue et le restaurant le plus étoilé, mais sans une équipe formée et enthousiaste, les résultats seront toujours médiocres.

De la même manière, nous devons interagir, ou plutôt nous intégrer, avec les personnes que nous avons la chance de rencontrer. Nous devons être capables de respecter les opinions des autres, d'argumenter nos points de vue, de gagner la confiance et d'être prêts à entreprendre un long voyage ensemble, en apprenant toujours les uns des autres. Obtiendrons-nous la coopération nécessaire des chefs de service, des directeurs, des propriétaires et des différents personnels ? Mais alors, sommes-nous sûrs que notre stratégie apportera les résultats souhaités ?

Les questions de ce genre, lorsqu'on s'engage dans une nouvelle relation de consultance, sont la raison de mon somnambulismek : Je me retrouve souvent à émettre des hypothèses de réponses aux premières heures de la journée.

Voilà, plus ou moins résumé, mon travail habituel.

Et puis il peut y avoir des années comme celle de la pandémie, qui remet toutes les statistiques à zéro et nous jette dans l'inconnu. Mais c'est une autre histoire.

 

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